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Unternehmen führen | Controlling

Controlling ist weit mehr als Kontrolle: Es ist ein auch ein Element der strategischen Planung im Unternehmen.
Controlling ist weit mehr als Kontrolle: Es ist ein auch ein Element der strategischen Planung im Unternehmen.

Ein bisschen Theorie

Unter Controlling („to control = steuern“) versteht man die Planung, Kontrolle und Steuerung der Unternehmensprozesse, die auf Kennzahlen basieren. Datenlieferanten sind Ihre Kostenrechnung, die Bilanz oder Gewinn- und Verlust-Rechnung, also Ihr internes und externes Rechnungswesen.
Häufig wird das Controlling von Existenzgründern unterschätzt und nicht genutzt. Dabei lässt sich Controlling als Kostenrechnung (operatives Controlling), also kurzfristiges oder operatives Instrument einsetzen, um etwa Vergleichsmöglichkeiten zur Kostenstruktur zu schaffen. Dabei beschränkt sich operatives Controlling weitgehend auf quantifizierbare Größen (Kosten, Zahlungen etc.). Eine Übersicht der möglichen operativen Planungsinstrumente finden Sie im Folgenden.

> Operatives Controlling

Soll/Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen

Mit Hilfe von Soll/ist-Vergleichen können Sie Ihre geplanten Kosten im Produktionsprozess mit den tatsächlichen Kosten vergleichen und aus Abweichungen Entscheidungsinformationen gewinnen. Die Abweichungsanalyse stellt die Gesamtabweichung dar, die z. B. durch Preisabweichung, Beschäftigungsabweichung oder Verbrauchsabweichung entstanden ist.


Operative Planung (Gewinn- und Verlust-Rechnung, Bilanz, Liquiditätsplanung)

Mit Hilfe Ihres externen und internen Rechnungswesens können Sie wichtige Entscheidungen (z. B. Liquiditätsplanung, Produktplanung) durch Informationen stützen.


Deckungsbeitragsrechnung

Mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung können Sie feststellen, in welchem Verhältnis variable Kosten zu den erzielten Umsatzerlösen stehen (Deckungsbeitrag) und inwieweit dieser Deckungsbeitrag die anfallen Fixkosten (die unabhängig von der Produktionsmenge anfallen) deckt.


Prozesskostenrechnung

Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung können Sie die anfallenden Gemeinkosten einer Leistungseinheit (z. B. Marketing) durch Schlüsselung nach Prozessen (Aktivitäten wie z. B. Auftragsbearbeitung) zuordnen. 


Break-Even-Analyse

Mit Hilfe der Break-Even-Analyse können Sie den Punkt berechnen, an dem der Gewinn genau null ist, Die berechnete Größe (Menge) zeigt Ihnen, ab welchem Punkt Ihre Deckungsbeiträge (Umsatzerlöse – variable Kosten) die Fixkosten komplett decken.

Investitionsrechnung

Mit Hilfe der Investitionsrechnung lassen sich Investitionsalternativen vergleichen und die gewonnenen Daten als Entscheidungsgrundlage verwenden.



> Strategisches Controlling

Darüber hinaus lassen sich durch Planungsrechnungen (strategisches Controlling) auch qualitative Faktoren (z. B. bestehende Beziehungen zu Geschäftspartnern, Mitarbeiterpotenzial, Marken, Unternehmensbekanntheit) mit in die Auswertung aufnehmen, um gezielte Eingriffe umzusetzen. Eine Übersicht über die möglichen strategischen Planungsinstrumente finden Sie im Folgenden:

SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken)

Mit Hilfe der SWOT-Analyse können Sie in Matrixform die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, denen sich Ihr Unternehmen gegenüber sieht, strukturiert vergleichen und entscheidungsrelevante Informationen ableiten.


Wettbewerbsanalyse

Mit Hilfe einer Wettbewerbsanalyse lassen sich die Marktbedingungen in einem gewissen Segment (z. B. Branche oder Region) darstellen. In diesem Bereich können Sie auf externe Anbieter zurückgreifen, die Ihnen die gewünschten Informationen liefern.


Portfolioanalyse (BCG-Matrix)

Mit Hilfe einer Portfolioanalyse lassen sich Ihre Produkte in bestimmte Bereiche einteilen, deren Voraussetzungen genauere Informationen über die Zukunftsfähigkeit oder den möglichen Beitrag eines einzelnen Produktes zum Unternehmenserfolg darstellen. So teilt die BCG-Matrix ein Produktportfolio in vier Kategorien - nach den Kriterien "relativer Marktanteil" und "Marktwachstumsrate".


Produktlebenszyklus

Mit Hilfe der Analysemethode des Produktlebenszyklus lassen sich einzelne Produkte nach dem Stand ihrer Entwicklung strukturiert abbilden. Dabei gliedert man diesen Zyklus in sechs Phasen, die von der Markteinführung über die Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungsphase und Rückgangsphase bis hin zur Nachlaufphase reichen. Wichtig ist dies im Hinblick auf künftige Umsatzerlöse und die damit verbundene Liquiditätsplanung.

 

> Praktische Umsetzung

Um ein einfaches Planungs- und Analyseinstrument in Ihrem Unternehmen einzuführen, sollten Sie folgende Berechnungs- und Analysesysteme einsetzen:

Planung (Planungsrechnung)

Versuchen Sie Ihre Unternehmensziele (langfristige, mittelfristige, kurzfristige) in Kennzahlen auszudrücken. Ein Beispiel hierfür wäre, dass Sie künftige Aufwendungen (z. B. bei Preissteigerungen von Einsatzstoffen) mit in Ihre Planung einbeziehen. So können Sie z. B. Ihre zukünftigen Gewinne schätzen und eventuelle Preisanpassungen vornehmen.


Kontrolle (Ist-Rechnung)

Berechnen Sie in fest definierten Zeiträumen (3 bis 6 Monate) die tatsächlich angefallenen Kosten, um diese dann den einzelnen Funktionsbereichen Ihrer Unternehmung zuzuordnen.


Analyse (Vergleich von Plan- und Ist-Daten)

Anhand der von Ihnen errechneten Plan- und Ist-Daten können Sie Vergleiche anstellen und die eventuell entstandenen Differenzen auswerten. Diese Analyse bildet Ihre Entscheidungsgrundlage für die Steuerung des Unternehmens.


Steuerung

Durch die ausgewerteten Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Daten erhalten Sie genaue Informationen über die Effizienz und Effektivität der von Ihnen umgesetzten Prozesse. Stellen Sie etwa fest, dass bedingt durch Preissteigerungen im Rohstoffbereich Ihre Ist-Kosten höher liegen als die Plankosten, können Sie Gegenmaßnahmen einleiten, etwa durch größere und dadurch preisgünstigere Mengen.


Kostenstellen

Ein weiterer Schritt zu einem effektiven Controlling sind Kostenstellen. Dabei handelt es sich um Teilbereiche eines Unternehmens, denen Kosten zuzuordnen sind, die während des Produktionsprozesses oder der Leistungserbringung anfallen. Eine solche Zuordnung bietet Ihnen eine weitgehende Transparenz des Zusammenhangs von Kostenentstehung und Leistungserstellung.

 
 

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